Dans le paysage rapide de l'entreprise moderne, les organisations se retrouvent souvent à jongler avec de multiples priorités, initiatives et objectifs, parfois au détriment de la clarté et de l'alignement. Dans une telle complexité, il est impératif de trouver un terrain d'entente - un cri de ralliement. Ce concept, popularisé par l'expert en leadership Patrick Lencioni, souligne l'importance d'avoir un objectif unique et convaincant qui unit l'ensemble de l'organisation vers un but commun.
Dans son ouvrage acclamé, "The Advantage", Lencioni insiste sur la nécessité pour les organisations d'identifier et de s'engager sur une seule priorité absolue dans un délai défini. Cette priorité sert de phare, oriente les efforts, aligne les ressources et favorise un sentiment d'urgence et d'objectif collectif.
Quatre caractéristiques à rechercher :
Singulier : il s'agit du domaine d'intervention le plus important de votre organisation dans un avenir immédiat (disons 6 à 12 mois). Cela signifie qu'il n'est pas en concurrence avec de multiples options différentes ou d'autres priorités, même valables.
Qualitatif : votre "objectif thématique" ou "cri de ralliement" est ancré dans une grande idée, un obstacle ou un problème important, ou une opportunité majeure. Il doit susciter la passion, l'unité et un sentiment d'urgence partagé, sans pour autant prescrire immédiatement ce qui doit se produire d'une manière trop étroite. Les mesures quantitatives sont importantes, mais elles viendront plus tard.
Temporaire : pour créer un sentiment d'immédiateté et d'urgence, il faut notamment fixer un délai dans lequel cet objectif thématique peut être atteint, généralement pas moins de trois mois (ce qui créerait un faux sentiment d'urgence, comme un exercice d'incendie), ou plus de douze mois (ce qui risquerait de faire traîner les choses en longueur). Votre "cri de ralliement" est ancré dans l'action immédiate. Il n'est pas synonyme de priorité à long terme.
Partagé par l'ensemble de l'équipe de direction : votre "cri de ralliement" doit être un objectif que l'ensemble de l'équipe de direction s'engage à atteindre, et pas seulement une ou deux fonctions, départements, unités organisationnelles ou zones géographiques. Plus que pour l'ensemble de l'organisation, le "cri de ralliement" apporte-t-il une réelle clarté sur la manière dont l'équipe de direction va dépenser son temps, son énergie et ses ressources ?
Prenez le temps de réfléchir à la manière dont votre organisation répondrait aux questions suivantes.
"Si nous n'accomplissions qu'une seule chose au cours des x prochains mois, quelle serait-elle ?"
"Qu'est-ce qui doit être vrai dans x mois pour que nous puissions regarder en arrière et dire avec crédibilité que nous avons eu une bonne période ?
Quelques exemples de "One Big Thing
- Réussir une transition de leadership pour un rôle organisationnel clé
- Réduire l'écart entre les recettes et les dépenses, soit en générant plus de revenus/dons, soit en réduisant les dépenses
- Achever le déménagement dans de nouveaux locaux
- Étendre l'empreinte du ministère à un nouveau territoire ou à un nouveau groupe/segment cible
- Finaliser un accord de partenariat, une fusion ou une acquisition importants
- Lancer, poursuivre et achever un programme pilote du ministère qui jette les bases d'une croissance future à long terme
- Obtenir un financement important de la part d'une nouvelle fondation et/ou d'un donateur majeur
- Intégrer un nouveau système ou une nouvelle technologie importante dans le modèle du ministère, par exemple un système de "gestion des relations avec les clients", un système de "planification des ressources de l'entreprise", une composante numérique ou d'intelligence artificielle pour compléter les programmes et les approches existants