Prenez le temps de lire l'article ci-dessous pour approfondir votre compréhension de l'importance d'une bonne gouvernance.
Chacun d'entre nous qui s'est engagé dans la vie organisationnelle ressent, de manière intuitive et anecdotique, qu'une bonne gouvernance apporte réellement des avantages. Cependant, des preuves objectives solides sont difficiles à obtenir. Établir un lien entre les conseils d'administration et le succès organisationnel est étonnamment complexe et subjectif. Il y a tant d'hypothèses nuancées et de conditions nécessaires que nous nous retrouvons rapidement ensevelis dans les probabilités et les possibilités plutôt que dans une connexion claire et confiante de cause à effet visible. Le problème, c'est qu'un conseil d'administration est une entité organisationnelle très subtile et ambiguë. À bien des égards, ils défient les attentes organisationnelles normales que nous placerions sur d'autres éléments de structure comme une équipe de direction ou un département fonctionnel. Ils constituent l'autorité ultime dans toute organisation et ne rendent donc de comptes à personne au-dessus d'eux. La plupart des conseils d'administration intègrent un mélange unique de dimensions à la fois formelles et informelles sur le plan relationnel et structurel. Ils ne forment un conseil qu'au sens collectif et n'ont aucune structure hiérarchique qui permettrait de savoir vers qui se tourner pour quoi. Ils se réunissent rarement pour aborder les questions les plus importantes et stratégiques auxquelles l'organisation fait face.
En fin de compte, pour évaluer l'efficacité d'un conseil d'administration, il faut pouvoir établir un lien entre les efforts du conseil et le succès global de l'organisation. Cela s'avère être une connexion longue, ténue et très complexe qui serpente à travers le directeur général, l'équipe de Leadership, et les divers éléments de l'organisation plus large jusqu'aux premières lignes où l'entreprise s'engage auprès des composantes qu'elle sert. Par conséquent, lorsqu'on cherche des « recherches » sur les conseils d'administration dans les secteurs corporatif et à but non lucratif, nous trouvons généralement l'un de ces deux types de données.
- Premièrement, des informations concernant la composition du conseil d'administration, sa structure et ses pratiques.
- Deuxièmement, des informations sur les attitudes des membres du conseil d'administration, leurs compétences perçues, les relations conseil/direction, etc. Mais pratiquement rien concernant la performance réelle ou perçue du conseil d'administration et son impact sur la performance organisationnelle globale.
Lorsque nous avons lancé le programme de formation Gouvernance Ministérielle Hautement Efficace en 2012, nous souhaitions évaluer, dans la mesure du possible, la corrélation entre la gouvernance et la performance organisationnelle. En partenariat avec IFES, nous avons recueilli des données d'enquête concernant les besoins et l'efficacité de la gouvernance dans 160 pays membres d'IFES. Les Directeurs Régionaux d'IFES qui avaient une compréhension significative et, pour la plupart, des perspectives objectives, ont été invités à dresser le profil de chaque pays de leur portefeuille.
Parce que nous mettions en œuvre une telle évaluation à l'échelle mondiale dans un contexte à but non lucratif, nous avons cherché à limiter le nombre de questions de l'enquête. Nous avons utilisé trois critères très larges mais typiques comme variables dépendantes de la force organisationnelle – L'efficacité globale du conseil d'administration, l'impact ministériel (vies touchées/transformées), et la capacité de collecte de fonds (la capacité à mobiliser les ressources nécessaires pour soutenir le ministère national). Concernant les facteurs qui impacteraient ces variables, nous avons conçu plusieurs questions qui représenteraient les compétences/aptitudes de gouvernance et la volonté/engagement du conseil d'administration.
La Figure 1 et la Figure 2 des pages suivantes montrent l'évaluation de l'évaluateur concernant l'impact ministériel de l'organisation (par exemple, nombre d'étudiants touchés, vies transformées, etc.) et la capacité de l'organisation à générer les ressources financières nécessaires pour poursuivre leur mission respectivement.
Clairement, nous observons une corrélation positive entre les compétences/volonté de gouvernance et la force ministérielle (impact et capacité de financement). On pourrait argumenter que si un directeur régional évaluait un conseil d'administration particulier comme étant fort, il serait prédisposé à évaluer la force ministérielle comme étant forte également. Un tel argument a du mérite et doit être pris en compte. Cependant, le dirigeant régional typique évaluait entre 15 et 20 pays en utilisant une enquête de 18 questions. Dans de telles circonstances, il serait difficile de maintenir un schéma de notation préconçu, particulièrement avec des pays et conseils d'administration individuels qui étaient « inégaux » (forts dans certains domaines, moins forts dans d'autres). De plus, il n'y aurait aucun motif pour les évaluateurs de « sur-noter » un conseil d'administration, car cela pourrait priver ce conseil d'administration de ressources de développement qui aideraient certainement à renforcer le ministère de ce pays respectif. Si l'on suppose qu'un certain degré de biais de notation est inhérent au processus, la force des corrélations positives est telle que même si elle était tempérée dans une certaine mesure, la corrélation affirmative entre la force du conseil d'administration et la force ministérielle reste clairement évidente.
Depuis que nous avons terminé cette recherche, d'autres personnes, mieux équipées et plus talentueuses, ont repris cette tâche. Bien qu'il y ait eu longtemps un débat sur le degré auquel on peut appliquer les principes de gouvernance du secteur à but lucratif aux organisations à but non lucratif, une croyance générale prévaut : oui, c'est possible, mais avec quelques précautions importantes. Les entreprises à but lucratif cotées en bourse ou réglementées ont de fortes motivations à suivre de bonnes pratiques de gouvernance et font face à des sanctions importantes si elles échouent. Les rapports obligatoires concernant la performance de l'entreprise et la conformité, une surveillance réglementaire robuste, et un examen rigoureux par les actionnaires (propriétaires) se combinent tous pour favoriser de bonnes pratiques de gouvernance dans ce secteur. Typiquement, les organisations à but non lucratif dans pratiquement n'importe quel pays ont très peu d'exigences formelles renforçant une supervision efficace. En conséquence, il y a considérablement moins d'accent mis sur la gouvernance autre que de répondre aux exigences légales requises par les pays respectifs.
En 2022, trois chercheurs, Dane Blevins (États-Unis), Roberto Ragozzino (Portugal), et Rory Eckardt (États-Unis) ont publié une recherche très éclairante qui fera certainement avancer la discussion sur la gouvernance des organisations à but non lucratif. Les auteurs ont testé quatre hypothèses – Les organisations caritatives avec des conseils d'administration indépendants, des niveaux plus élevés de gouvernance du directeur général, la transparence envers les parties prenantes (donateurs), et une gouvernance globale plus solide contribueront un pourcentage plus élevé des dépenses de programme à leur mission.
Pour tester leurs hypothèses, les auteurs ont examiné les Rapports IRS 990 de 6 853 organisations caritatives américaines uniques au cours de neuf années, créant une base de données de 30 156 observations. La variable dépendante était le pourcentage d'argent donné qui était effectivement consacré à la mission de l'organisation caritative. Les variables indépendantes étaient ces facteurs représentés dans les hypothèses ci-dessus : conseils d'administration indépendants, gouvernance du PDG (responsabilité), transparence des parties prenantes, et davantage de gouvernance globale. Une analyse de régression multiple robuste a montré qu'il y avait une corrélation positive entre la présence de la variable indépendante et le pourcentage global de dollars donnés consacrés à la mission de l'organisation. Leur conclusion : « Les organisations à but non lucratif, et les organisations caritatives plus particulièrement, peuvent bénéficier d'avoir de meilleures pratiques de gouvernance... avec une surveillance et une transparence accrues, les organisations caritatives peuvent contribuer davantage aux missions qu'elles ont l'intention de servir, et à leur tour, améliorer l'efficacité potentielle de chaque dollar contribué par les donateurs. » Il semblerait que les données soient claires. Une bonne gouvernance compte !