Étude de cas : Every Tribe Every Nation

Découvrons ensemble l'histoire inspirante de l'alliance Every Tribe Every Nation (ETEN) dans sa mission d'élimination du « Manque d'accès à la Bible » à l'échelle mondiale. Dans cet article, nous allons explorer ensemble les facteurs clés qui ont contribué à maintenir des partenariats et des alliances efficaces pendant plus d'une décennie. L'approche visionnaire d'ETEN, son engagement envers des progrès mesurables, ainsi que la collaboration entre diverses organisations à but non lucratif ont tous contribué à ce succès. La construction d'une culture unique, le leadership partagé, l'esprit de sacrifice, des plans clairs et une communication cohérente ont également joué un rôle essentiel dans la réalisation de ses objectifs ambitieux.

À la mi-2010, un groupe d'organisations a commencé à se rassembler autour d'une vision importante : l'élimination du "Manque d'accès à la Bible" dans le monde. Plusieurs des principales agences de traduction de la Bible dans le monde commençaient à fixer leurs propres objectifs pour accélérer de manière significative le rythme des projets de traduction existants, avec l'objectif de lancer des projets dans toutes les langues qui n'ont pas encore leur propre Bible dans un délai environ dix fois plus court que ne le prévoyaient les projections actuelles. L'émergence de versions numérisées de la Bible disponibles sur un nombre croissant de sites web et d'applications pour téléphones portables semblait également présenter un "Moment Gutenberg", un point d'inflexion de l'accessibilité à la Parole de Dieu qui semblait aussi important que l'invention de la presse à imprimer au 15e siècle pour créer un accès mondial plus large à l'Écriture. Au cours des années suivantes, l'alliance Every Tribe Every Nation (ETEN) a lancé un réseau d'organisations performantes en expansion continue qui poursuivent leur engagement dans sa vision fondatrice. Leur travail et leurs partenariats collaboratifs continuent de porter du fruit aujourd'hui.

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Bibliothèque biblique numérique

Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles l'ETEN a réussi à maintenir un partenariat continu pendant plus d'une décennie :

Une vision de partenariat stimulante, inspirante et ambitieuse.
Les membres de l'alliance ETEN embrassent pleinement ce que Jim Collins, dans son livre Built to Last, appelle un « Big Hairy Audacious Goal » : chaque langue, tribu et nation aura accès à la Parole de Dieu et à son espoir transformateur d'ici 2033. Chaque partenaire ETEN reconnaît qu'un tel objectif est impossible sans un effort concentré et engagé de plusieurs agences travaillant ensemble, parfois même en subordonnant leurs objectifs individuels à cette vision plus large.
Un engagement à mesurer et célébrer les progrès concrets.
ETEN s'est concentré sur deux résultats spécifiques : commencer le travail de traduction des Écritures à un rythme accéléré, et la construction d'une « Bibliothèque biblique numérique » universellement accessible où toutes les traductions peuvent être disponibles pour toute organisation cherchant à distribuer et soutenir l'engagement avec la Bible. Ces deux objectifs sont hautement mesurables, tant en termes d'écarts et de défis à surmonter, que de progrès réalisés. Ces examens de progrès visent plus que d'assurer la responsabilité. Ils ont été des affirmations continues que le partenariat ajoute vraiment une valeur significative, et qu'il mérite un engagement continu.
Un partenariat tirant une force considérable de nombreux types différents d'organisations à but non lucratif.
ETEN a commencé comme une idée partagée entre certaines des plus grandes agences de traduction biblique au monde (comme Wycliffe/SIL, the Seed Company, les Sociétés bibliques américaine et unie, Biblica), des leaders émergents dans la distribution numérique de la Bible (comme YouVersion), et plusieurs donateurs corporatifs et fondations importants. Tous ont consacré un temps considérable, un leadership senior, et des ressources financières au lancement et au maintien des efforts nécessaires pour voir la vision d'ETEN devenir réalité.
Une orientation vers « la construction d'horloges, pas la lecture de l'heure ». Un autre principe tiré de Built to Last de Collins, le partenariat ETEN a concentré ses efforts non seulement sur l'atteinte d'objectifs spécifiques (« lecture de l'heure »), mais aussi sur la construction d'un partenariat durable, basé sur la confiance et résilient (« construction d'horloges »). En effet, ETEN a dépassé le simple fait de trouver des partenaires ayant des objectifs communs et des valeurs et une culture compatibles, il a construit sa propre culture unique. Dans ses phases de formation les plus intenses, l'Alliance se réunissait en face-à-face sur une base mensuelle, a élaboré un accord de partenariat profondément réfléchi et détaillé, et a continué à mettre l'accent sur un focus inébranlable sur ses objectifs, ou « fins », tout en conservant une grande flexibilité dans ses actions de soutien et « moyens ».
Leadership partagé.
L'alliance ETEN est gouvernée par un comité exécutif composé de dirigeants seniors de ses organisations à but non lucratif participantes, ainsi que d'organisations à but lucratif de soutien et de fondations philanthropiques participantes. Le comité exécutif a bien fonctionné sous la direction d'un président indépendant de confiance, qui a facilité et modéré les rassemblements de partenariat depuis le lancement d'ETEN. Ceci, en combinaison avec un accord de partenariat bien défini, a permis à ETEN de fonctionner sans avoir besoin d'incorporer légalement l'Alliance tout au long de son histoire.
Une mentalité d'« abondance », même sacrificielle.
L'agressivité de la vision d'ETEN a nécessité un investissement financier très important, des changements dans les approches historiques des droits d'auteur et de la distribution imprimée versus numérique, et des engagements de ressources significatifs de la part de tous ses membres. Les sponsors corporatifs et fondations de l'Alliance ont été clairs et prudents dans leur engagement envers le leadership à but non lucratif d'ETEN, y compris dans la façon dont le financement est distribué, plutôt que de conserver le contrôle compte tenu de leurs contributions financières.
Des plans et des affectations clairs.
ETEN a historiquement organisé son travail autour d'objectifs spécifiques à court terme et de l'utilisation de groupes de travail, ou équipes, chargés de les poursuivre. Les membres de ces groupes ont été détachés par les ministères participants, les participants des équipes apportant les compétences et l'expérience appropriées de l'ensemble des agences partenaires d'ETEN. Les groupes de travail font régulièrement rapport au comité exécutif sur leurs progrès, leurs besoins et les adaptations aux plans existants.
Connexion et communication régulières.
Le modèle précoce et soutenu d'ETEN de réunions mensuelles en face-à-face (les membres se rendant dans un aéroport central pour une demi-journée à une journée complète de discussions) a été vital pour établir des modèles et des attentes de communication fréquente. Ces réunions ont été utilisées pour des mises à jour opérationnelles, l'examen de la collecte de données et des missions de recherche, et l'accord sur les normes de partenariat et les nouveaux membres de l'Alliance. En plus des rassemblements mensuels, ETEN a également parrainé des événements annuels approximatifs qui ont permis des discussions stratégiques plus approfondies, et une participation plus large du personnel de chaque partenaire, au-delà du simple comité exécutif de l'Alliance.