إيقاع اجتماعات صحي

التأثير الأقوى لاجتماع الفرق يومياً هو الحل السريع للمسائل الصغيرة التي قد تتفاقم وتخلق أعمالاً إضافية غير ضرورية للفريق. جزء كبير من جمال المتابعة اليومية هو أن القادة يعرفون أنهم سيرون زملاءهم خلال أربع وعشرين ساعة، لذا بدلاً من إرسال بريد إلكتروني أو رسالة صوتية أو مقاطعة شخص ما أثناء يومه، يقومون ببساطة بتدوين ملاحظة لطرح المسألة الصغيرة في اجتماع اليوم التالي.

للملاحظة:

• بمجرد أن تعتاد الفرق على المتابعة اليومية السريعة، تصبح جزءًا لا يتجزأ من عملهم.
• الاعتياد على عقد الاجتماع اليومي سيستغرق على الأرجح بضعة أسابيع أو شهراً. لكن بمجرد حدوث ذلك، يجد القادة أنهم يبنون علاقات أقوى مع زملائهم بسرعة أكبر مما كانوا يعتقدون أنه ممكن. علاوة على ذلك، يصبحون قادرين على معالجة القضايا الطفيفة بسرعة حتى يتمكنوا من التركيز أكثر على المواضيع الصحيحة خلال الأنواع الثلاثة الأخرى من الاجتماعات التي يحتاجون لعقدها.

عندما يشكو القادة من الاجتماعات، فإن معظمهم يفكرون على الأرجح في اجتماعات الموظفين الأسبوعية أو نصف الشهرية أو الشهرية.

يقول لينسيوني عام - باتريك لينسيوني، مؤلف ومستشار في مجال الأعمال التجارية معروف بعمله في ديناميكيات الفريق والصحة التنظيمية والقيادة: "إذا سمحتم لي بحضور اجتماع فريق القيادة الأسبوعي لأي منظمة لمدة شهر، فيمكنني التنبؤ بنجاحها المستقبلي بدقة كبيرة."

الحقيقة هي أنه لا توجد أنشطة أكثر قيمة في أي منظمة من الاجتماع الدوري لفريق القيادة. ولكن إذا لم تكن هذه الاجتماعات فعّالة، فلن تكون هناك فرصة تُذكر لبناء فريق متماسك أو منظمة صحية.

هناك عدة مفاتيح حاسمة لجعل اجتماعات الموظفين تعمل بفعالية. على سبيل المثال، إذا كان هناك عدد كبير جداً من الأشخاص في الفريق، أو إذا كان الأشخاص في الغرفة لا يثقون ببعضهم البعض وغير مستعدين للانخراط في صراع بناء، فمهما أعدت تنظيم اجتماعاتك لن ترى الكثير من التأثير.

ومع ذلك، بافتراض أن فريق القيادة قد اقتنع ويعمل على جعل فريقه صغيراً بما فيه الكفاية ومتماسكاً سلوكياً، فإنه يحتاج بعد ذلك إلى تغيير بعض الأشياء حول ما يفعله قبل وأثناء اجتماعات الموظفين لجعلها مقنعة ومفيدة، وحتى ممتعة. سنتوسع في هذا الأمر أكثر في القسم التالي من هذه الدورة.

من المحتمل أن تكون هذه أكثر الاجتماعات إثارة وجاذبية على الإطلاق. في الواقع، قد تكون أكثر ما يمكن للقادة الاستمتاع به في العمل. الهدف من هذا النوع من الاجتماعات هو التعمق في القضايا الحرجة التي يمكن أن يكون لها التأثير طويل المدى على المؤسسة أو التي تتطلب وقتاً وطاقة كبيرين لحلها: تهديد تشغيلي كبير، تغيير مدمر في القطاع، تحول جوهري في التبرعات، نقص برنامجي كبير، أو حتى انخفاض مقلق في الروح المعنوية، من بين العديد من القضايا الأخرى.

أي من هذه القضايا يستحق وقتاً وطاقة وإعداداً أكثر مما يمكن إعطاؤه خلال اجتماع الموظفين الأسبوعي العادي. في الواقع، من الصعب تخيل معالجة أي منها في أقل من بضع ساعات. يحتاج الأمر بسهولة إلى هذا القدر من الوقت لتأطير القضية، وتقديم نظرة عامة ولو سطحية للبحث الأساسي، والعصف الذهني للحلول الممكنة، ومناقشة مزايا تلك الحلول، ثم الوصول إلى قرار بالتزام حقيقي. ومع ذلك، نادراً ما تخصص فرق القيادة وقتاً كافياً لهذا. بدلاً من ذلك، يحاولون حل القضايا المهمة في فترات مدتها خمس عشرة دقيقة بين المواضيع التكتيكية والإدارية الأخرى خلال اجتماع الموظفين. النتيجة ليست فقط قرارات دون المستوى الأمثل، بل شعور هائل بالإحباط بين القادة.

للملاحظة:

• فصل المحادثات التكتيكية عن الاستراتيجية. دمج النوعين معاً لا يؤتي ثماره ويترك كلا المجموعتين من القضايا دون معالجة كافية.
• إذا مرّ أكثر من شهر على فريق القيادة دون عقد اجتماع استراتيجي، فمن المحتمل أن هناك خطأ ما.
• عندما يتبنى فريق لأول مرة هذا النموذج الجديد لعقد اجتماعات منفصلة لمواضيع استراتيجية محددة، ستكون هناك دائماً تقريباً تراكمات كبيرة من القضايا التي تحتاج إلى معالجة، لذلك ستكون هناك زخة أولية من هذا النوع من الاجتماعات.

المشكلة في هذه الاجتماعات أنها في كثير من الأحيان لا تكون أكثر من نسخة مكلفة وممتدة من اجتماع الموظفين غير المنتج. الغرض منها، مثل كل واحد من الاجتماعات الأخرى، يجب أن يكون فريداً ومركزاً.

في هذه الحالة، يتمحور هذا التركيز حول التراجع خطوة للوراء عن العمل للحصول على منظور جديد، وهذا هو السبب في أن أفضل طريقة لتنفيذه تكون بعيداً عن المكتب. الأنشطة التي يجب معالجتها خلال هذه الاجتماعات تشمل مراجعة الخطط الاستراتيجية للمنظمة، وتقييم أداء الموظفين الرئيسيين، ومناقشة التغييرات في القطاع، وبالطبع، مراجعة سلوكيات أعضاء الفريق فيما يتعلق بالتماسك.

في الجوهر، المراجعة خارج الموقع هي المكان الذي يحتاج فيه فريق القيادة إلى التراجع خطوة والعودة لمراجعة رؤية والاستراتيجية المنظمة.

توقيت هذه الاجتماعات، على عكس الاجتماعات الأخرى، غير قابل للتفاوض حقاً. هناك شيء منطقي في عقدها أربع مرات في السنة. أكثر من ذلك لا يمنح الفريق وقتاً كافياً لإحراز تقدم في القضايا الحرجة وتحديد الاتجاهات المهمة في المؤسسة. أقل من ذلك عادة ما يعني أن الأشخاص سينسون ما تحدثوا عنه في الاجتماع السابق، مما يجعل الاستمرارية صعبة والتقدم غير محتمل.