10 choses que les dirigeants demandent toujours sur les valeurs

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• Les valeurs peuvent être créées intentionnellement sur la base de la vision, de la mission, de la culture de conception et des objectifs stratégiques d'une organisation, ou découvertes par introspection en reconnaissant les croyances déjà ancrées dans la culture.
• En réfléchissant et en codifiant les croyances existantes, les organisations peuvent s'appuyer sur une base authentique, comme on le voit dans notre mouvement du ministère des sports, où neuf valeurs fondamentales ont été cocréées à l'échelle mondiale entre 2011 et 2015, même si elles avaient été vécues bien avant.
• Que les valeurs soient créées ou découvertes, elles doivent refléter fidèlement l'identité de l'organisation tout en guidant ses aspirations futures.

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• Il est conseillé de définir formellement les valeurs de l'organisation à un stade précoce, idéalement lors des étapes fondatrices du développement de l'organisation.
• Définir les valeurs à un stade précoce permet d'établir un cadre culturel solide, fondé sur la Bible, et de s'assurer que les membres de l'équipe comprennent les principes directeurs de l'organisation.
• La clarté des valeurs permet d'aligner les comportements et la prise de décision sur la culture souhaitée, créant ainsi une base solide pour la croissance.

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• Le nombre de valeurs dépend des besoins spécifiques de l'organisation, mais il n'y a pas de règle fixe. Il est généralement recommandé d'avoir un ensemble concis de trois à sept valeurs, car moins c'est mieux.
• Bien que notre mouvement ait neuf valeurs fondamentales et qu'il utilise des moyens créatifs pour en faciliter la mémorisation et l'internalisation, le fait d'avoir trop de valeurs peut rendre difficile pour les équipes de s'en souvenir et de les mettre en pratique.
• Il vaut mieux se concentrer sur un petit nombre de valeurs bien définies et significatives qui façonnent clairement la culture et guident la prise de décision, plutôt que sur une longue liste qui se dilue et devient inefficace.

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• La définition des valeurs est un effort de collaboration qui doit impliquer les principales parties prenantes, le Leadership initiant le processus, y participant activement et fournissant des conseils tout au long du processus.
• L'inclusion de représentants de différentes équipes, niveaux et fonctions garantit la diversité des points de vue, favorise l'appropriation et accroît l'inclusivité et l'adhésion au moyen d'outils tels que les enquêtes, les groupes de discussion, les ateliers et l'enquête appréciative.
• Des facilitateurs externes peuvent fournir une orientation et une structure objectives, mais le processus global doit rester transparent, inclusif et refléter l'identité collective de l'organisation.

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• Les valeurs aspirationnelles représentent les comportements idéaux qu'une organisation s'efforce d'incarner, allant au-delà de l'état actuel et reflétant une vision et des aspirations à long terme.
• Ces valeurs inspirent les équipes à viser plus haut, établissent un standard d'excellence, fournissent une direction pour la croissance, et devraient être atteignables tout en défiant encore les gens à s'étirer et atteindre leur plein potentiel.
• Les valeurs aspirationnelles peuvent être formulées sous forme de verbes plutôt que de noms, créant ainsi un sentiment de croissance continue et d'action permanente.

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• Premier entre égaux fait référence à une valeur qui occupe une position élevée et sert de priorité principale pour orienter la prise de décision lorsque les valeurs entrent en conflit.
• Bien qu'elle ne soit pas essentielle, l'identification d'une valeur "première parmi les égales" peut aider à résoudre des compromis, à clarifier des choix difficiles et doit s'aligner sur la finalité de l'organisation, ses objectifs à long terme et ses considérations éthiques.
• Dans notre mouvement, quand il y a un conflit entre le marketing public et la sécurité des dirigeants dans des contextes restreints, protéger leur sécurité devient notre priorité absolue.

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• Les valeurs organisationnelles peuvent être à la fois universelles et culturelles, car la même valeur peut exister dans toutes les cultures, mais être comprise ou exprimée différemment selon le contexte.
• L'Agilité culturelle consiste à s'assurer que les valeurs sont adaptables et inclusives en impliquant des personnes d'origines culturelles diverses, en étant sensible à la langue, aux normes et aux croyances, et en veillant à ce que les valeurs soient clairement traduites et contextualisées.
• Lorsque les valeurs sont appliquées avec agilité culturelle, elles favorisent l'appartenance, encouragent le respect et permettent aux personnes d'horizons différents de contribuer efficacement à la réussite de l'organisation.

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• Les sous-valeurs peuvent être utiles lorsqu'elles reflètent les objectifs, les fonctions et le contexte propres à des équipes spécifiques.
• Les sous-valeurs doivent s'aligner sur les valeurs fondamentales de l'organisation et les soutenir, et ne doivent pas les contredire ou les affaiblir.
• Les équipes doivent définir les sous-valeurs en accord avec les valeurs globales de l'organisation afin de garantir la transparence, la cohérence et l'homogénéité à tous les niveaux.

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• Il est utile de revoir périodiquement les valeurs de l'organisation pour s'assurer qu'elles restent pertinentes et en phase avec le changement, qui est inévitable. Établissez un cycle de révision en fonction des calendriers ou des changements organisationnels importants, et évaluez si une révision est nécessaire.
• Évaluer l'alignement en déterminant si les valeurs actuelles correspondent à la mission, à la vision et aux résultats stratégiques de l'organisation, et identifier les lacunes ou les domaines à affiner.
• Impliquer les équipes à différents niveaux par le biais d'enquêtes, d'entretiens ou de groupes de discussion afin de recueillir des informations sur l'adéquation des valeurs avec le travail quotidien et la prise de décision, puis analyser ces informations afin d'identifier les thèmes et les priorités clés.
• Affiner ou mettre à jour les valeurs sur la base de l'analyse, assurer l'alignement avec l'orientation stratégique et la culture souhaitée, et communiquer clairement tout changement, y compris la justification et l'engagement à vivre les valeurs.

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• Il n'existe pas de cycle de vie prédéterminé des valeurs lié au cycle de vie d'une organisation, car les valeurs peuvent évoluer en réponse à des facteurs internes et externes et refléter les changements d'identité et d'orientation stratégique.
• Lors de changements organisationnels importants, tels que des fusions ou des transitions de leadership, il est particulièrement important de réévaluer et de revoir périodiquement les valeurs afin de s'assurer qu'elles restent pertinentes et en phase avec l'évolution des besoins, des changements et des objectifs.
• Les valeurs ne sont pas statiques et leur évolution doit s'aligner sur la croissance de l'organisation et les circonstances changeantes afin qu'elles continuent à guider efficacement la culture et la prise de décision.