Un rythme de réunions sain

L'impact le plus puissant de la réunion quotidienne des équipes est la résolution rapide de problèmes mineurs qui, autrement, pourraient s'aggraver et créer un surcroît de travail inutile pour l'équipe. Ce qui est formidable avec ces points quotidiens, c'est que les dirigeants savent qu'ils verront leurs collègues dans les vingt-quatre heures, de sorte qu'au lieu d'envoyer un e-mail ou un message vocal ou d'interrompre quelqu'un au cours de la journée, ils prennent simplement note d'aborder un petit problème lors de la réunion du lendemain.

A noter :

• Une fois que les équipes ont adopté le point quotidien, elles ne peuvent plus s'en passer.
• Il faudra probablement quelques semaines ou un mois pour s'habituer à la réunion quotidienne. Mais une fois que c'est fait, les dirigeants découvrent qu'ils construisent des relations plus fortes avec leurs pairs beaucoup plus rapidement qu'ils ne l'auraient cru possible. En outre, ils sont en mesure de régler rapidement les problèmes mineurs, ce qui leur permet de se concentrer sur les bons sujets lors des trois autres types de réunions qu'ils doivent tenir.

Lorsque les dirigeants se plaignent des réunions, beaucoup d'entre eux pensent probablement à leurs réunions hebdomadaires, bihebdomadaires ou mensuelles avec le personnel.

Patrick Lencioni affirme que "si vous me laissiez assister à la réunion hebdomadaire de l'équipe de direction de n'importe quelle organisation pendant un mois, je pourrais prédire son succès futur avec une grande précision."

En réalité, il n'existe pas d'activité plus précieuse dans une organisation que les réunions régulières de l'équipe dirigeante. Mais si elles ne sont pas efficaces, vous aurez bien du mal à créer une équipe soudée et une organisation épanouie.

Il existe quelques clés essentielles pour que les réunions du personnel soient efficaces. Par exemple, si l'équipe est trop nombreuse ou si les personnes présentes ne se font pas confiance et ne sont pas disposées à s'engager dans un conflit productif, quelle que soit la manière dont vous réorganisez vos réunions, vous n'obtiendrez pas beaucoup d'impact.

Cependant, en supposant que l'équipe de Leadership ait compris et travaille à rendre son équipe suffisamment petite et cohésive sur le plan comportemental, elle doit alors changer certaines choses dans ce qu'elle fait avant et pendant les réunions du personnel afin de les rendre convaincantes, utiles et, oui, même agréables. Nous approfondirons ce point dans la prochaine section de ce cours.

Probablement la plus intéressante et la plus convaincante de toutes les réunions. En fait, c'est peut-être la plus amusante que les dirigeants puissent avoir au travail. L'objectif de ce type de réunion est de creuser les questions critiques qui peuvent avoir un impact à long terme sur une organisation ou qui nécessitent beaucoup de temps et d'énergie pour être résolues : une menace opérationnelle majeure, un changement perturbateur dans le secteur, un changement substantiel dans les dons, une lacune importante dans le programme, ou même une baisse troublante du moral, parmi beaucoup d'autres....

Chacune de ces questions nécessiterait plus de temps, d'énergie et de préparation qu'il n'est possible d'en consacrer lors d'une réunion hebdomadaire du personnel. En fait, il est difficile d'imaginer aborder l'un d'entre eux en moins de quelques heures. Il faut facilement autant de temps pour cadrer un problème, présenter ne serait-ce qu'un bref aperçu des recherches de base, réfléchir aux solutions possibles, débattre des mérites de ces solutions, puis parvenir à une décision avec un réel engagement. Pourtant, les équipes de Leadership prennent rarement le temps de le faire. Au lieu de cela, elles tentent de résoudre les questions importantes en quinze minutes, entre des sujets plus tactiques et administratifs, au cours d'une réunion du personnel. Il en résulte non seulement des décisions sous-optimales, mais aussi un immense sentiment de frustration chez les dirigeants.

A noter :

• Séparez les conversations tactiques des conversations stratégiques. La combinaison des deux ne fonctionne tout simplement pas et laisse les deux ensembles de questions mal traitées.
• Si une équipe de Leadership passe plus d'un mois sans réunion stratégique, quelque chose ne va probablement pas.
• Lorsqu'une équipe adopte pour la première fois ce nouveau modèle de réunions séparées pour des sujets stratégiques spécifiques, il y aura presque toujours un grand nombre de questions en suspens qui devront être abordées, et il y aura donc une vague initiale de ce type de réunions.

Le problème de ces réunions est que, trop souvent, elles ne sont rien d'autre qu'une version coûteuse et prolongée de la réunion improductive du personnel. L'objectif de ces réunions, comme celui de chacune des autres, doit être unique et ciblé.

En l'occurrence, il s'agit de prendre du recul par rapport à l'activité de l'entreprise afin d'obtenir une nouvelle perspective, raison pour laquelle il est préférable de le faire en dehors du bureau. Les activités qui devraient être abordées lors de ces cours comprennent l'examen des plans stratégiques de l'organisation, l'évaluation des performances des employés clés, la discussion des changements sectoriels et, bien sûr, l'examen des comportements des membres de l'équipe en ce qui concerne la cohésion.

Par essence, l'examen hors site est l'occasion pour l'équipe de direction de prendre du recul et de réexaminer la vision et la stratégie de l'organisation.

Le calendrier de ces réunions, contrairement aux autres, n'est pas vraiment négociable. Il y a quelque chose de logique dans le fait de faire cela quatre fois par an. Une fréquence plus élevée ne donne pas à l'équipe suffisamment de temps pour progresser sur des questions essentielles et identifier des tendances significatives au sein de l'organisation. Une fréquence moindre signifie généralement que les gens vont oublier ce dont ils ont parlé lors de la réunion précédente, ce qui rend la continuité difficile et les progrès improbables.